海外專案確定進入下一輪後，線下評估的準備期只剩十四天。
李淵沒有因為上一次配合順利便放鬆邊界。週一晨會上，他把臨時協作規則直接放到專案組面前：常規溝通只在工作時間進行，所有版本進入共享系統；晚間若無影響投標資格的緊急問題，次日處理；外出統一乘坐專案車輛，不安排兩人單獨同行。
規則聽起來嚴厲，卻沒有一條只約束許知微。
專案副經理先提出異議：“合作方有時晚上才回郵件。若等到第二天，會不會顯得反應慢？”
李淵把緊急標準投到螢幕上：“影響第二天會議、資格截止或資料安全的，當晚處理。只是對方晚發，不等於我們必須晚回。跨時區專案要靠輪值，不靠固定幾個人一直線上。”
技術負責人也被納入同一套規則。他習慣凌晨修改檔案，再讓同事早晨補版本號。新流程要求每晚七點鎖定當日稿，之後的變更進入次日清單。少了深夜反覆，白天的責任反而更清楚。
許知微負責把規則寫進專案頁。她沒有刪掉“避免單獨同行”這句，也沒有追問為何需要寫得如此具體，只將車輛、會議和夜間升級分別指定責任人。
當天傍晚，合作方發來線下評估的初步議程，要求公司在第二天十點前確認。郵件裡新增一場管理層閉門會，卻沒有列明討論範圍。
專案副經理在群裡標黃，準備讓許知微直接聯絡李淵。
她看過規則，把問題留在專案群：“議程確認截止明早十點，不屬於今晚必須決定。請專案副經理先向對方索要閉門會議題，我明早八點半彙總。”
李淵在家看見訊息，沒有越過規則回覆。他正陪李景安洗澡，孩子把泡沫堆在頭頂，堅持那是白色帽子。手機亮了兩次，又安靜下去。
第二天八點，合作方補充說明，閉門會只討論服務價格與專案責任，不涉及董事層戰略。法務和專案副經理必須參加，根本沒有兩個人單獨會談的必要。
晨會用六分鐘確認名單，原本容易引出猜測的安排，被一份具體議題化解。
幾天後，專案組到本市資料中心檢查演示環境。公司安排一輛七座商務車，李淵、專案副經理、兩名工程師、許知微和司機一起出發。車輛座位由行政按上車順序安排，沒有誰特意靠近，也沒有誰為了避嫌製造難堪。
返程時，一名工程師臨時留在機房，專案副經理又被客戶叫去談介面，車裡只剩李淵、許知微和另一名工程師。那名工程師上車便戴著耳機改報告，車廂安靜下來。
許知微坐在第二排靠窗的位置，開啟電腦核對今天的缺陷清單。螢幕光落在她側臉上，李淵從後視鏡裡掃到一眼，很快低頭檢視自己的紙質記錄。
她察覺那一瞬，沒有抬頭捕捉，也沒有故意延長沉默。缺陷清單共十二項，四項需要客戶補資料，三項由公司當晚修復，剩餘五項隻影響演示效果。她把分類發進專案群，提醒各負責人確認。
工程師摘下一邊耳機：“第五項不是今晚修嗎？”
“不影響功能，只是按鈕文字沒有統一。今晚繼續改，反而可能碰到已經穩定的頁面。明天白天處理。”
工程師核對後接受，車裡重新安靜。
回公司途中堵了四十分鐘。許知微沒有借這段時間彙報私人日程，只處理公開檔案。李淵也沒有用閒聊填滿空間。兩個人明明坐得不遠，卻將注意力分別留在自己的工作上。
抵達公司時已過七點。行政準備了簡單晚餐，許知微拿起自己的餐盒，和工程師一起去了公共休息區。李淵回辦公室前停了一下：“今天的缺陷清單明早再確認，今晚不用等回覆。”
“我已設定九點停止提醒，未確認項明早自動回到待辦。”
一句工作交代，到這裡便結束。
這種徹底的公事公辦沒有讓許知微覺得受辱。相反，規則越明確，她越能看出李淵的迴避並非懷疑能力。他仍讓她參與關鍵專案，採用她整理的材料，甚至願意糾正其他部門對秘書崗位的輕視，卻始終避免任何可能被理解成私人接近的場面。
若毫無波動，一個成熟管理者不需要把距離控制得如此精確。
她沒有立刻驗證這個判斷。試用期轉正手續還沒完成，海外專案也只是臨時許可權。此時越界，對她沒有任何好處。
第二週週三，專案副經理因客戶來訪遲到，原定四人會議只剩李淵和許知微先到。小會議室的門開著，走廊裡不斷有人經過。她沒有提前開始彙報，而是坐在靠門的位置檢查材料。
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