如今這些老牌國有企業，最大的包袱其實不是生產，是工廠自帶的子弟學校、職工醫院、澡堂、食堂、託兒所、家屬宿舍、消防隊、公安科、農場等等。
幾千上萬職工的廠子，幾乎要用一半財力用來養這些社會職能，如此一來等於一直在負重前行，當今國情不同了，這種現象必須要做出改變。
當然，不是說一刀切的全部取消這些福利，否則工人們必會鬧翻了天，而是換個方式。
比如逐步把學校、醫院移交地方政府，企業不再承擔全部經費，家屬宿舍進行房改計劃，從工廠資產剝離。
後勤的食堂、澡堂改成獨立核算的後勤服務公司，對社會開放，自負盈虧等等，這都是後世經過實踐的成功案例，是完全行得通的。
但現階段，這一計劃最大的難題，就是怎麼讓員工們理解，如何平穩過渡。
第三步，產業鏈條重組計劃。
朱望東特意舉了三個例子，比如沈城的鋼鐵集團，華東集團負責給他們提供先進的裝置和技術渠道，生產出先進的鋼材原料。
鋼材再提供給沈城機床總廠，沈城重工業廠這樣的廠子，讓他們加工成機床以及各種機械零部件，這些零部件再賣給沈城工業機器人集團，製作工業機器人。
它們生產出來先進的工業機器人後，再賣給沈城鋼鐵集團這些公司，幫助他們進行機械現代化生產。
第二個例子是吉省的汽車化工叢集
以一汽為主，整合吉省冶金、橡膠、塑膠、鑄件國企；引入香江資本合資建設汽車內飾、塑膠件、包裝等輕工配套工廠。
第三個例子是，龍江省的能源重型裝備叢集和加工外貿
依託大慶、一重、哈電，做能源裝備，華東集團提供先進儀器和技術，資委會則利用這一優勢，重點投入木材深加工、糧油食品加工，把龍江省的農林資源加工成出口商品，銷往海外，例如東南亞和香江。
這麼做的目的是，形成一個工業閉環，保證有一個最基本的市場兜底。
如果成功了，這一模式可以繼續擴大，在全國甚至全球範圍內尋找合作物件。
第四步，是人員內部改革。
不再是全員鐵飯碗模式，而是實行全員合同制，不搞大規模一次性下崗。
老職工穩妥安置，優先培訓轉崗到新上自動化配套車間，為青年技術工人、工程師，設立專項獎金，住房補貼，留住人才。
這一模式，是93年國企改革後實行的，事實證明是完全行得通的。
具體操作依舊是華東集團提供先進裝置和技術，資委會則聯合國企，成立聯合資本控股的配套工廠，大量新增崗位，吸收分流職工、本地青年，提供新就業，止住人才南下。
第五步，是債務化解與管理機制改革
由朱望東的華東集團協調國家，國家層面協調銀行，對試點企業停息掛賬，進行分期還本，把賬目弄清楚，誰也別想做欠錢不還的美夢。
同時，由華東集團和資委會投入增量資金，注入流動資金，徹底打破三角債死迴圈，推動企業之間債務互相抵賬，解決歷史遺留問題，輕裝上陣。
管理機制方面，則是保留國企黨委領導，但要引入現代企業管理制度，由資委會聘請職業經理人，但只能在合資配套子公司行使權力，對上游國企只有建議和監督權。
子公司引入績效考核，打破幹多幹少一個樣的模式，子公司的成立，優先考慮那些必須破產倒閉的企業。
以上就是朱望東對本次，國企改革重組的整體戰略方案。
“朱先生，東北三省國企眾多，若是將這些都落實下去，恐怕需要海量資金啊。”
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