許知微入職後的第二週，三份合同卡在了總經理辦公室外。
第一份是區域服務專案的裝置採購補充協議，第二份是年度資料維護續約，第三份涉及客戶延期交付後的費用調整。三份檔案都經過業務和法務稽核，只差李淵確認最終金額與責任範圍。按流程，它們應該進入上午十點的固定籤批時段。
可李淵連續三天取消了直接彙報。
第一天，他讓採購負責人代為遞交，理由是正在準備經營會。第二天，他要求許知微把材料轉給分管副總，再由副總統一帶入辦公室。到了第三天，分管副總臨時出差，三份檔案仍留在系統裡，最早一份已經接近報價有效期。
表面上看，他只是把工作交給業務負責人。真正的問題是，每位負責人只熟悉自己那一份，沒人負責把三項待決內容放在同一時間送到他面前。固定籤批被拆成零散催促，效率反而更低。
許知微沒有拿著檔案一次次堵門。她先調出流程記錄，列明原計劃時間、改派路徑、當前影響和最晚決定節點。採購補充協議若再延遲兩天，供應商需要重新報價；維護續約可以晚一天；費用調整必須在當天回覆客戶，否則預設進入爭議程式。
上午九點四十五，她將一頁表發給李淵和三位負責人，同時申請恢復十點籤批。
李淵在系統裡退回申請，備註只有一行：由部門負責人先確認，再統一提交。
許知微看了幾秒，起身去了運營管理部。
周助理正在主持流程覆盤。她沒有請老同事替自己勸老闆，只確認制度：“固定籤批時段是否仍有效？總經理臨時調整後，誰負責重新排期？”
“仍有效。取消者需要指定下一時段，辦公室負責提醒。”周助理翻出制度版本，“若只寫轉部門確認，沒有新時間，流程不完整。”
依據已經明確。許知微回到工位，將申請改為流程異常，不再用普通日程邀請。系統自動要求負責人選擇恢復時間或說明授權人。十分鐘後，李淵辦公室彈出不能跳過的確認框。
他盯著螢幕，臉色沉下來。
相似的面容讓他不願與許知微單獨待在同一空間。他沒有取消她的工作，也沒有對她做出越界舉動，只是不斷把接觸轉交別人。可私人迴避落到流程裡，便不再只是自己的事。三份合同、四個部門和外部客戶都在為這份迴避等候。
十點零五，李淵選擇當天下午三點，並要求三位業務負責人同時參加。
許知微收到時間，沒有追究前兩次退回，只重新整理材料。她把每份合同需要決定的內容壓成半頁，其餘稽核記錄放在附件。下午三點，她與負責人一起進入會議室，座位排成普通工作會形式，門保持半開。
第一份採購協議只用六分鐘。李淵接受鎖定價格，但刪掉自動追加採購的條款。第二份續約沒有爭議，當場確認。第三份費用調整中，業務部門想用一次性折扣換取客戶撤回投訴，法務卻提醒折扣可能被解釋成承認全部責任。
許知微把客戶郵件投到螢幕上，沒有替任何一方下結論：“今天必須確認的是是否進入爭議協商，不是當場確定折扣。若先發書面確認，可以保留三天核算時間。”
李淵採納分步處理。三份檔案在三點四十二分全部走出辦公室，最緊急的採購報價得以保留。
業務負責人離開後，許知微沒有立即收電腦。她把前三天的流程圖擺到李淵面前：“固定彙報時段需要重新確認。繼續透過部門負責人轉交可以，但取消後必須給下一時間。否則辦公室無法承擔進度責任。”
李淵沒有看她，只看那張圖：“你認為延誤由誰造成？”
“第一次是臨時會議，第二次和第三次來自您沒有重排時段。部門也有材料過長的問題，但不是主因。”
她沒有用委婉措辭把責任攤平，也沒有把判斷變成人身指責。事實就放在系統記錄裡。
李淵沉默片刻，終於把目光從圖表移到她臉上。短暫的不適仍在，卻沒有第一次見面時強烈。他清楚，自己不能要求一名員工為他的記憶讓路，更不能讓公司用延誤替他掩飾。
“從明天起，恢復上午十點和下午四點。若我取消，半小時內確定替代時段。你把規則同步給所有部門。”
許知微又確認一項：“固定彙報由我直接進入，還是繼續等負責人陪同？”
“常規事項由你直接彙總。業務判斷需要負責人在場。不要為了讓我方便，把兩者混在一起。”
規則終於完整。她把會議結論錄入系統，離開前關上投影，沒有追問李淵為何反常。
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